社内ベンチャーを成功させるには、そのための「制度づくり」が重要です。社員にとって、新規事業やそれにより解決できる課題というものは、どこか縁遠いものでしょう。これらを自分ごとにし、「自分も何かしたい」と熱量を高めてもらうことが必要です。本記事では社内ベンチャーの機運を高めるために、制度に取り入れるべき7つの要素を紹介します。制度づくりのロールモデルや、社内ベンチャーの概要についても解説します。
そもそも社内ベンチャーとは？どのように立ち上げる？
社内ベンチャーとは、会社内に新しい会社を起こすようなイメージで、新規事業を立ち上げることです。既存事業にとらわれずに新規事業を起こし、組織から独立したチームで事業を進めていきます。
新規事業の立ち上げ方には、スピード感のある「トップダウン型」と、新規事業の立ち上げだけでなく組織改革にもつながりやすい「ボトムアップ型」の2通りがあります。このうち「ボトムアップ型」こそが、社内ベンチャーと呼ぶにふさわしいでしょう。
トップダウン型は経営層や新規事業開発部などの主導で、新規事業を起こすタイプです。新規事業の内容や方向性、メンバーなども、経営層や開発部が考えます。これらの部門は意思決定の最終機関であり、新規事業の立ち上げノウハウも蓄積されています。ノウハウが蓄積されているケースにおいては、スピード感ではやはりトップダウン型に軍配があがるでしょう。
ただ、「社員に自ら考えさせ、主体性を育む」という目的においては、次に紹介するボトムアップ型に劣るかもしれません。
ボトムアップ型は社員主導で新規事業を起こすタイプです。新規事業のアイデアを出すのも社員、メンバーを集め事業を推し進めていくのも、そのアイデアの起案者です。全社からアイデアを募ることで多様性を確保し、新規事業を進めていく中で社員の主体性を育んでいけるでしょう。
起業したり、新規事業に携わったりといった経験のある社員は少ないでしょうから、上がってくるアイデアには「隙」があるかもしれません。最初から、経営層や新規事業開発部などのベテランや専門部署が考えた方が、確実だと思えることでしょう。
しかし、新規事業に携わった経験がない社員たちは、固定観念や先入観がありません。経営陣が思いもよらないところに目をつける社員もいるでしょう。
何より自らアイデアを出し、それを事業として育てていく過程で、社員の主体性や経営者視点が育まれていきます。このような人材が増えることで、社内起業はますます活発となり、より良い企業文化が醸成されていくのです。
【起案者側】社内ベンチャーのメリット・デメリット
社内ベンチャーには、ゼロから起業されたベンチャー企業やスタートアップにはない強みがあります。反対に、社内ベンチャーだからこそのデメリットもあります。
自分の中に長年あたためてきた事業アイデアがあり、それを実行に移そうと思ったとき、社内起業をするか自分で会社を起こすかで迷う人もいるでしょう。事業の起案者にとって、社内起業にはどんなメリット・デメリットがあるのでしょうか。
独立して新しく会社を起こすことと比べ、社内ベンチャーには「リスクが低い」「自社の潤沢なアセットが使える」といったメリットがあります。
リスクについては言うまでもないでしょう。ゼロから起業する場合、事業撤退は職を失うことを意味します。融資を受けた状態で撤退となると、社長個人に負債がのしかかることもあります。
しかし、社内ベンチャーにはこのようなリスクがありません。新規事業が撤退になったからといって、それでクビになることはないでしょう。社外から融資を受けたとしても、それは会社としての負債であり、起案者個人に負債がのしかかることはありません。
自社のアセットを活用できることも、社内ベンチャーの大きなメリットです。「ヒト」「モノ」「カネ」の経営資源はもちろん、自社のノウハウや販路なども活用できるため、事業拡大においても利点があります。何より、自社の信用力をそのまま使えることは、起業にはない強みです。
社内ベンチャーには、「自社」という強固な後ろ盾があります。「失敗への恐怖」が大きくなりすぎると、人は冷静な判断ができなくなってしまうものです。生活が保障されていることで、フラットな目線を保ち、客観的な根拠に基づいて事業を進めていけるでしょう。
しかし、「失敗しても大丈夫」という気持ちでは、事業はうまくいきません。起業と同じだけの覚悟と熱量をもてなければ、彼らと対等に戦うことはできないでしょう。
社内ベンチャーで「失敗したら職を失う」という覚悟を持つことは難しいし、失敗した社員に対して、そのような処分を下すわけにもいけません。それでは社員の「積極的にチャレンジしよう」という気概が失われてしまいます。
ただ、背水の陣で臨むことはできなくとも、事業に対する想いを育むことはできます。その事業で解決できる課題や喜んでくれる顧客、一緒に事業を育ててきたメンバーへの想いが、事業推進者の熱量を高めてくれるでしょう。また、会社側にとっては素人の新規事業費用を負担するため、立ち上がらないの可能性がある事業に会社が資金を投資する感覚に近い状況となります。一方で、事業開発を通して自社の社員が成長することで、長い目で見れば会社にとっても人材育成観点でメリットが期待できると言えるでしょう。
【企業側】社内ベンチャーのメリット・デメリット
社内ベンチャーは事業の起案者だけでなく、その大元となる企業にもメリット・デメリットがあります。きちんと理解し、制度を整えることで、社内ベンチャーは活発になるでしょう。
社内ベンチャーが活発になれば、自社の収益源は増え、それにともない売上や利益も大きくなるでしょう。新規事業により増えた経営資源やノウハウ、新たな技術を使って、さらに新規事業を立ち上げるという好循環をつくることは、変化の多い現代において欠かせないことです。
しかし、社内ベンチャーのメリットは、新しい市場を開拓できることだけではありません。新規事業の立ち上げや推進を通して、優秀な人材を育て、より良い企業文化を醸成することも大きなメリットです。
社内ベンチャーが活発になるほど、社員同士でアイデアを出し合ったり、アイデアの弱い部分を指摘し合ったりと、切磋琢磨できる環境がつくられていくでしょう。このような「社員が自走できるカルチャー」は、これからの時代を生き抜く組織にとって、何より強力な武器となります。
社内ベンチャーが活発な組織は「変化に強い組織」であり、市場もニーズも変わり続ける現代においてこそ、このような組織をつくらなくてはなりません。
厳しい競争環境の中、社内ベンチャーは「せんみつ」、つまり「1,000個の新規事業のうち、成功するのは3つだけ」といわれています。社内ベンチャーを成功させるために、企業側はどんなことをすべきなのでしょうか。この点を理解していないと、「コストがかかる」「事業撤退により社員のモチベーションを下げてしまう」などのデメリットばかりが際立ってしまうでしょう。
社内ベンチャーを成功させるために何ができるのかは、次から詳しく解説していきます。
社内ベンチャーのメリット・デメリットについては、こちらの記事で詳しく解説しています。起案者と企業、それぞれにとってのメリット・デメリットをもっと詳しく知りたい方は、先にこちらをお読みください。
社内起業（社内ベンチャー）とは？現代日本において重要な理由と、起業家精神の育み方
イノベーションを加速する、社内ベンチャー制度の7要素
社内ベンチャーが活発な組織ほど、イノベーションは起こりやすいと言えます。イノベーティブな事業は数々の新規事業の成功と失敗を経て生まれるものです。
新規事業の成功確率を高めるために、メンバーが全力で取り組めるよう、社内ベンチャー制度を整えましょう。アルファドライブによると、社内ベンチャー制度をつくるうえで重要な要素として、次の7つがあります。
社内ベンチャーで立ち上げたチームには、独立した会社としての機能と裁量権をもたせましょう。新規事業をスムーズに進めるためにも、チームメンバーの自覚を促すためにも、この2つは重要です。
独立した会社としての機能を備えていない、裁量権がほとんどないという状態では、何かを決めるたびにお伺いを立てなければなりません。これでは無駄な時間がかかってしまいますし、何より「自分たちで事業を育てていく」という気持ちが削がれてしまいます。
社内ベンチャーを立ち上げる際、既存事業との競合を気にしてしまうことがあります。俗に言う「社内ベンチャーのカニバリゼーション」であり、自社の既存事業と新規事業で、顧客の奪い合いをしてしまうのではないかという懸念です。
しかし、採択されたアイデアを新規事業として立ち上げられるのか、それを既存事業に匹敵するほどの規模に育てていけるのかは誰にもわかりません。「両利きの経営」における「深化」が求められる既存事業と異なり、新規事業では「探索」が求められます。
新規事業ではさまざまな実験的な取り組みをすることとなり、その長い過程で、顧客の声を聞きながら新たな方向性を見つけられればいいのです。プランの段階からカニバリゼーションを気にしていては、アイデアが生まれなくなってしまいます。
新規事業を進めるうえで、既存業務のプロセスにとらわれてしまうのも良くありません。新規事業が既存事業と近い領域だとしても、両者は事業としてのステージが違うため、やるべきことが異なります。
既存事業は効率化や品質の均一化などの「深化」が求められるのに対し、新規事業は「探索」の段階にあります。失敗に対して寛容な態度で、時にプロセスを省きながら、スピード感を持って実験的にさまざまな取り組みをしていく中で、事業としての方向性が固まっていくでしょう。
「既存事業はこのプロセスで成長してきたから」と、過去の成功体験・成功例に固執するのも避けたいです。事業の内容も社会の動向も異なるのに、プロセスだけ同じにしても、成功するとは限りません。
社内ベンチャーにはいい意味でも悪い意味でも安心感があり、「この事業を成功させるしかない」という覚悟を持ってもらうのは難しいことです。
このような覚悟をもった社外ベンチャーと戦うには、別の方向性で熱量を高めなければなりません。そのために重要なのが「ビジョン」や「ミッション」です。
その事業により自社や社会はどう変わるのか、チームメンバーに対してどんな想いがあるのか、何のビジョンやミッションを誰がどうやって実現するのか、きちんと言語化しましょう。言語化したものをメンバー間で共有することで、互いに熱量を高め合い、覚悟ができるはずです。
社内ベンチャーの強みとして、自社の「ヒト」「モノ」「カネ」が使えることが挙げられます。会社は必要な協力や支援を提供するために、環境整備を進めましょう。
理想をいえば、社内ベンチャー支援や環境整備の決裁権限は「新規事業開発部長」や「新規事業担当役員」といった個人に付与するべきです。決裁権限が組織や会議体にあると、何かを決めるときのコミュニケーションコストが大きくなってしまいます。
ただ、リスクやガバナンスの面での懸念点もあるでしょう。これらに対しては、「権限の幅」と「権限の降ろし方」に関するルールを丁寧に決めることで対処できます。
社内ベンチャーの立ち上げ前後では、チームは少数精鋭であるべきでしょう。ベストなのは多くても3人のチームです。人数が増えるほどマンパワーは大きくなりますが、コミュニケーションスピードが落ちてしまいます。
ただ、新規事業は困難も絶えず、挫折しそうになる場面も多いです。1人チームではこのようなストレス・プレッシャーに押しつぶされてしまうかもしれません。挫折から立ち直ったり、困難な状況に適応したりする力を「レジリエンス」といいます。チームとしてのレジリエンスを考えても、メンバー数は2、3人がベストだと言えます。
リスクヘッジのためにも、メンバーの覚悟を固めるためにも、社内ベンチャーには「撤退の基準」を設けましょう。撤退の基準が決まっていないと、損失ばかりが膨らみ、既存事業が圧迫されることにもなりかねません。目標達成の期限や損失の上限など、「ここまできたら撤退する」という条件を決めるのです。ラインを決めておくことで、メンバーに程よいプレッシャーをかけることもできます。
社内ベンチャー制度のロールモデル4選
AlphaDriveは、社内起業に力を入れていきたいという企業に対して、伴走型の支援サービスを提供しています。AlphaDriveでは社内ベンチャーの各プロセスの支援だけでなく、「イノベーションを起こすための企業風土と制度をつくること」への支援も重視しています。
AlphaDriveの支援実績をご紹介しながら、制度を整え、社内ベンチャーの機運を高めるために何ができるのかをお伝えします。
トヨタ自動車には、自社の技術力を活かして社会課題を解決するための、「社会課題DeepDiveコース」という制度があります。これは課題に今まさに苦しんでいる「現場」へと赴き、現地での徹底的なヒアリングを行うというプログラムです。現地の様子を自分の目で見て、そこに生きる人々とひざを突き合わせて話をすることで、対岸の火事でしかなかった社会課題を「自分ごと」へと変えていきます。
2020年に立ち上がったこのプログラムの1期生は12人。この12人は「人」と「想い」だけを基準に選抜されました。12人のメンバーを「食」と「防災」のテーマで6人ずつに分け、そこからさらに2チームずつ、計4チームがつくられました。各チームのやり取りはSlackで行われ、ほかチームのチャンネルを、いつでも見られる状態にしています。
想いの強さで選抜されたメンバーが4チームに分けられ、ほかのチームの動きも見ながら、互いに切磋琢磨していく。この環境がメンバーの熱量をさらに高め、誰一人脱落することなく、プログラムを走りぬきました。最終審査では課題の強大さと自分の無力さのギャップに涙するメンバーもいて、課題がまさに「自分ごと化」された瞬間がありました。
トヨタ自動車が新たに「社会課題解決型」新規事業プログラムを開発、その狙いと全容
キリンホールディングスは2017年から社内起業プログラムを実施していましたが、社内での認知度、事務局からの関わり方などの面で課題を感じていたといいます。事業提案コンテストを本格化させるにあたり、2019年からAlphaDriveのコンサルティングや伴走支援を導入することとなりました。
結果として、新規事業の提案数も質も2年連続で向上しました。これはやるべきことを一つひとつ明確にし、事務局の一人ひとりが腹落ちした状態で施策に取り組めたことが大きかったといいます。
特に1年目は社内広報に力を入れ、事務局で広報用のコンテンツをつくり、AlphaDriveはチェックをするのみでした。ただ、外部チェックが入ること、一つひとつの打ち手の意義を理解できたことで、コンテンツの質も打ち出し方も変わったといいます。
社内からの認知度が高まるだけでなく、「社内で新規事業を経験することで、社員一人ひとりのキャリアにも、会社としての本業にもいい影響がある」と、応募者の上司からの理解も得られるようになりました。
キリンホールディングス、2年連続で新規事業提案が質・量ともに向上した理由
創業100年を超える大手保険会社である住友生命では、2020年から、新規事業創出プログラム「スミセイInnovation Challenge（イノチャレ）」を実施しています。これは全国約4万人の職員から新規事業のアイデアを募る制度です。イノチャレのキーワードをひとつ挙げるとしたら、「本気度」でしょう。北海道から沖縄まで、拠点も部署もまたいでイノチャレにアイデアが集まり、大成功を収めたのは、全社的に本気で取り組んだからだといいます。
住友生命には以前から社内提言制度がありましたが、新規事業のアイデアが採択されても、それは提言内容の管轄となる部署が採用可否を検討するもので、提案者はもとの仕事に戻る仕組みでした。事業に対する「想い」をもつ本人が取り組めないことに、課題感があったといいます。
そこで住友生命では、2つある人事部を説得し、「人事異動をともなう新規事業コンテスト」を実現。役員一人ひとりに個別に時間をもらって構想を伝えたり、社長からの激励メッセージの動画を撮らせてもらったりと、事務局総出で走り回りました。
結果として全国の職員から、100件の目標に対して209件もの応募が集まりました。2件採択の予定だったにもかかわらず、追加予算がかかるのを承知で6件が採択されたといいます。会社としての本気度が職員を動かし、職員の本気が会社を動かす結果となりました。
住友生命が新規事業プログラムを新設、大手保険会社のイノベーション創出のリアルと「本気度」
鉄鋼総合商社のメタルワンは、イントレプレナー精神を持った人材の育成と企業文化の醸成を目的に、人材育成プログラム「事業創造チャレンジ」を立ち上げました。この制度の目的はインプットとアウトプットを通して、社員たちに新規事業創出の流れを体感してもらい、社内起業家としての精神を育むことです。
インプットセッションでさまざまな業界のトレンドや潮流について理解を深め、新規事業開発のプロセスを基礎から学んだ後、参加者は新規事業のアイデアをエントリーシートにまとめ、事務局へ提出します。
提出されたアイデアは審査を受け、通過した社員は3ヵ月の実証実験を行います。ここで出たアイデアが新規事業になるわけではありませんが、参加者は「新規事業に触れたことがある人材」になるわけです。審査を通過できなかった人にも、エントリーシートに基づくフィードバックが行われました。
翌年以降も「事業創造チャレンジ」の制度は続きますし、何より、「新規事業案募集制度」も立ち上げる予定だといいます。新規事業案募集制度で採択された案件は、起案者の人事異動をともない、事業化を目指します。
メタルワンのように、実際に社内ベンチャーに取り組む前に、人材育成や企業文化の醸成のためのプログラムをはじめるのもいいでしょう。
メタルワン、社員の潜在能力を引き出す人材育成のための新規事業プログラムとは
社内ベンチャーの成功は「制度作り」で決まる！まずは社員の視座を高めよう
社内ベンチャーの成否は「制度づくり」で決まるといっても過言ではありません。社員にとってチャレンジしやすい環境を整えることが、社内ベンチャーの第一歩です。
制度をつくるうえで見落としがちなのが、「雰囲気」や「企業文化」の醸成かもしれません。制度をつくるだけでは、社員は自ら動けないでしょう。「課題のある現場に行き、そこに生きる人々の声に直接触れること」の重要性について腹落ちさせ、「失敗から学びとる姿勢」を育むことで、社内ベンチャーへの機運は高まります。
4つのロールモデルで活用された、弊社AlphaDriveの支援サービスについては、下記リンクからダウンロードできる資料で紹介しています。興味のある方は、ぜひご一読ください。
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